Herr Dr. Mićić, Sie sind Experte für Zukunftsmanagement. Was kommt auf uns Menschen in Zukunft besonders in Hinblick auf neue Technologien zu?

Technologien entwickeln sich heutzutage so rasant wie noch nie. Einige dieser Technologien bringen dabei große Potenziale mit, welche unser Leben und damit auch die Gesellschaft weitreichend verändern können, dazu zählen das autonome Fahren oder große Fortschritte im Gesundheitssektor. Im Wesentlichen lässt sich sagen, dass menschliche Attribute wie kognitive oder physische Fähigkeiten von der Künstlichen Intelligenz nach und nach erlernt werden können. Salopp gesagt, alles, was der Mensch beherrscht, kann bzw. wird KI besser können – heute beschränken sich diese Technologien allerdings noch auf bestimmte Gebiete wie z. B. die Bilderkennung. Durch das selbsterlernende Verhalten entwickelt sich die Künstliche Intelligenz kontinuierlich weiter, bis es schließlich die möglichen Kompetenzen des Menschen übertrifft – bis KI zu einer wahrzunehmenden Konkurrenz für uns wird, werden allerdings noch einige Jahrzehnte vergehen.

Welche Chancen bzw. Risiken birgt diese Entwicklung in Ihren Augen?

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Künstliche Intelligenz sehr stark auf unser Leben auswirken wird. Neben positiven Effekten wird dieser Wandel auch einige Risiken und Herausforderungen mit sich bringen. Künstliche Intelligenz wird uns eine steigende Lebensqualität trotz verschiedener Krisen ermöglichen, sofern wir diese technologischen Fortschritte nicht selbst hemmen oder gar zerstören. Dazu zählt insbesondere die Wende in Bezug auf den Klimawandel, welchen wir in meinen Augen mithilfe der modernen Technologien in den Griff bekommen werden. Auch auf dem Arbeitsmarkt kann die Künstliche Intelligenz einen positiven Einfluss stiften, durch den Einsatz von Robotern können unter anderem neue Jobprofile entstehen, da einige Unternehmen die Nutzung von KI in Zukunft noch weiter ausbauen werden. Die Angst vor fehlenden oder sinkenden Arbeitsplätzen ist unter Berücksichtigung dieser Aspekte demnach unbegründet.

Wo kommt Künstliche Intelligenz bereits zum Einsatz? In welchen Bereichen stiftet KI schon heute den größten Mehrwert?

Viele Menschen kommen schon heute regelmäßig mit Künstlicher Intelligenz in Kontakt, so etwa bei der Nutzung verschiedener Social Media-Plattformen – diese basieren auf unterschiedlichen Algorithmen, welche den Usern ein bestmögliches Nutzererlebnis ermöglichen. In Zukunft wird KI insbesondere im Bereich Automobilität einen großen Mehrwert in Hinblick auf das autonome Fahren stiften. Auch bei der Automatisierung von Routineaufgaben sind die modernen Technologien auf dem Vormarsch. Mögliche Einsatzmöglichkeiten dieser sind im Bereich IT-Services, in der Buchhaltung oder in der Medizin. Dabei lässt sich sagen, dass generell jede/r Wissensarbeiter*in mithilfe dieser technologischen Fortschritte nicht zwingend ersetzt, sondern in der Produktivität gefördert werden soll.

Was kann Künstliche Intelligenz und wo liegen die Grenzen dieser – ggf. sogar Gefahren?

Künstliche Intelligenz greift schon heute tief in das Leben vieler Menschen ein. Bis zur allumfassenden Super-KI dauert es zwar noch eine Weile – allerdings verringert das die Leistung aktueller Technologien nicht. Diese setzen ihren Fokus insbesondere auf diverse menschliche Fähigkeiten wie die Wahrnehmung, das Lernen und die Beratung – oftmals werden Replicas zur Vermenschlichung eingesetzt, wodurch ganzheitliche Persönlichkeiten mit Gesichtern und Stimmen imitiert werden können. Ziel dieses Prozesses: Das noch vorhandene Misstrauen der Menschen minimieren.

Derzeit unterliegen die Grenzen der Leistungsfähigkeit der Künstlichen Intelligenz in meinen Augen den großen drei G’s: Gesetze, Geld und Gewohnheiten. Sollten wir es schaffen, unsere alten Gewohnheiten aus der Vergangenheit abzulegen, steht uns eine digitale Revolution in der Beratungsbranche durch KI-Berater, KI-Coachs und KI-Therapeuten bevor. Auch in der Medizin werden durch KI große Durchbrüche erwartet, so unterstützen Algorithmen ärztliches Wissen und die daraus resultierenden Entscheidungen in Hinblick auf die Behandlungswege schon heute.

Neben großartigen Chancen und Möglichkeiten gibt es selbstverständlich auch einige Gefahren, denn wie heißt es so schön: Wo Licht ist, ist auch Schatten. Zu diesen zählt die Nutzung der KI als Waffe – sei es militärisch oder zu anderen kriminellen Zwecken, beispielsweise als Crime as a Service. Darüber hinaus besteht das große Risiko, dass sich die Künstliche Intelligenz selbstständig macht und so eines Tages zu einer Bedrohung für unsere Menschheit wird.

Kurz gesagt: Die Technologien bringen das Potenzial mit, der »bessere« Mensch zu werden.

Wie müssen sich Unternehmen aufstellen, um mit der Entwicklung am besten Schritt halten zu können bzw. am meisten von ihr zu profitieren?

Diese Frage ist Gegenstand vieler Unternehmensberatungen. Eine positive Grundeinstellung sowie die Freude an einer technologischen Zukunft, welche bessere Leistungen bietet, spielt für die erfolgreiche Implementierung und Nutzung der Künstlichen Intelligenz in Organisationen eine große Rolle. Von KI kann auf verschiedene Weisen profitiert werden – je nach Branche unterscheiden sich die damit einhergehenden Vorteile stark. Branchenübergreifend lässt sich etwa eine Umsatzsteigerung, Motivations- und Produktionssteigerung sowie die Fehlerreduzierung feststellen. Zur Implementierung und dem anschließenden Einsatz sollte insbesondere folgende Frage beantwortet werden können: »Wo und wie können wir neue Technologien einsetzen, um Prozesse, Produkte und Dienstleistungen künftig zu verbessern«. Ergänzend dazu können auch verschiedene Zeithorizonte festgelegt werden.

Wie sieht es mit der Arbeitswelt aus – inwiefern wird sich diese aus Ihrer Sicht durch Künstliche Intelligenz verändern? Wie ordnen Sie die Rolle der KI ein und welche Rolle kommt dabei noch dem Menschen zu?

Die Arbeitswelt, wie wir sie heute kennen, wird sich fundamental verändern. Was meiner Ansicht nach viele Vorteile mitbringt – zwar müssen wir viel Neues erlernen und dabei so gut es geht Altes loslassen – allerdings birgt das ein großes Potenzial für die Menschheit. Man sagt, dass etwa zwei Drittel aller Schüler*innen Berufe nachgehen werden, die es heute noch nicht gibt. Denn jede Technologie, die einen etablierten Arbeitsmarkt erobert oder sogar einen neuen schafft, sichert bestehende oder generiert neue Arbeitsplätze und dadurch auch neue Jobprofile.

Mit Blick auf die Zukunft bleiben den Menschen insbesondere die Aufgaben erhalten, welche KI und Robotic nicht erlernen können. Das werden vor allem Berufsbilder sein, in denen »ein echter Mensch« weiterhin benötigt wird. Es gilt also nicht nur den Fokus auf die Frage zu legen, wo moderne Technologien den Menschen ersetzen können, sondern gleichzeitig neue Rollen in der zukünftigen Arbeitswelt zu definieren und festzulegen.

Was würden Sie sich in Bezug auf die weitere Entwicklung und den Umgang mit KI wünschen?

Ich wünsche mir in Bezug auf die weiteren Entwicklungen und den Umgang mit neuen Technologien, dass uns bewusst wird, dass die Künstliche Intelligenz das mächtigste Werkzeug ist, welches wir jemals hatten. Denn mit diesem technologischen Fortschritt wird eine neue Phase des Internets eingeläutet, in welcher wir uns vornehmen sollten, die natürliche Angst mit einer weitaus berechtigteren Freude und Hoffnung zu ergänzen. Durch KI werden wir nicht nur leistungsfähiger und gesünder, sondern wir erschließen auch die Möglichkeit, viele menschliche Probleme lösen zu können.

Wer in der IT arbeitet, kennt sich mit Veränderung aus – zumindest der technologischen. Das bedeutet aber nicht, dass tiefgreifende Veränderungen, etwa organisatorischer Art, für Mitarbeiter immer einfach nachzuvollziehen und zu bewältigen sind. Aus diesem Grund gibt es bei DATAGROUP Change Agents wie Dominik Löhlein, die als Vermittler zwischen Projektbeteiligten und Mitarbeitern stehen und den Wandel positiv besetzen und vorantreiben.

Dominik arbeitet bei DATAGROUP als Head of IT Service Management und ist zuständig für den störungsfreien Betrieb sowie die Weiterentwicklung bestehender Prozesse. Gleichzeitig ist er seit 2019 auch offiziell Change Agent. »Als Change Agent ist es meine Aufgabe, als interner Treiber für ein Change-Projekt zu agieren. Das bedeutet, als Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen, Unsicherheiten zu nehmen, Fragen zu beantworten und viel proaktiv zu kommunizieren, damit meine Kolleginnen und Kollegen sehen, was im Projekt aktuell passiert und was die nächsten Schritte sind.«, erklärt Dominik seine Rolle.

Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, nahm er mit den anderen Change Agents des Unternehmens an einer Schulung zur Kommunikation in Veränderungssituationen teil, unter anderem, welche typischen Verhaltensmuster es gibt und wie Persönlichkeiten auf Veränderungen reagieren. Von Antreibern bis hin zu heimlichen Champions, die motiviert, aber nicht aktiv sind, gibt es eine Bandbreite an Mustern, die unterschiedliche Ansprachen erfordern.

Für einen Change Agent ist es wichtig, neutral unterschiedliche Sichtweisen zu verstehen, egal, ob derjenige einem Change positiv oder eher negativ gegenüber eingestellt ist. Empathie und die Fähigkeit, andere zu motivieren und zu begeistern, sind ebenfalls wichtige Eigenschaften. Hat man die richtigen Menschen als Change Agents, kann das ein Projekt extrem befördern, denn über sie können Mitarbeiter viel aktiver an einem Projekt mitwirken. Neben den klassischen Kommunikationswegen zum Mitarbeiter über Projektteam, Führungskräfte und Betriebsrat, bilden die Change Agents eine weitere Kontaktstelle, sodass jeder Mitarbeiter den Gesprächspartner seiner Wahl finden kann.

Veränderungen mitzugehen und auch aktiv zu gestalten gehört zu den Kernfähigkeiten, die nicht nur Mitarbeiter, sondern ganze Unternehmen mitbringen müssen, um erfolgreich mit dem Wandlungstempo am Markt mitzuhalten. Change Agents helfen hier, Veränderung konstant im Unternehmen zu leben und zu fördern.

»Für mich ist es ganz wichtig, dass Veränderungen zum Arbeitsalltag gehören und man sie aktiv gestaltet. Dass man also mit einem gesunden Optimismus und Selbstbewusstsein an Veränderungen geht und sagt: ja, das machen wir und zwar zusammen«, so Dominik.

Manche Menschen beginnen ihre berufliche Laufbahn in einem Job und ändern diesen ihr Leben lang nicht mehr. Andere wiederum möchten etwas Neues ausprobieren und neue Felder kennen lernen. Ein solcher beruflicher Wandel bedeutet jedoch oft auch den Wechsel des Arbeitgebers oder des Wohnorts. Nicht so bei DATAGROUP.

Vanessa Jeckstaedts Karriere ist von Wandel geprägt. Im Mai 2018 startete sie bei DATAGROUP als Vertriebsassistenz und bekam dort einen umfassenden Einblick in die unterschiedlichen Bereiche bei DATAGROUP. Nach einem Jahr wechselte sie in die Projektleitung und kam mit den unterschiedlichsten DATAGROUP-Einheiten in Kontakt und auch mit SAP. Das Thema reizte sie, denn die reine Koordination bei Projekten reichte ihr nicht mehr, sie wollte auch verstärkt ihre Technikaffinität einbringen.

Vanessa startete mit dem einjährigen SAP Junior Programm, bei dem sie – unterstützt von einem erfahrenen Senior Berater – Erfahrung mit SAP-Systemen, SAP Customizing und SAP-Projekten sammeln konnte und in Schulungen fundiertes fachliches SAP-Wissen lernte. »Das Spannende an SAP ist, dass es sehr vielfältig ist: Ich habe bei meiner Arbeit technische Aspekte dabei, muss Schnittstellen und Systeme verstehen und gleichzeitig hat man den projektorientierten Teil. Über das SAP Junior Programm konnte ich in diese Welt einsteigen, obwohl ich davor etwas ganz Anderes gemacht habe.«

Aber auch als SAP Consultant steht Vanessa nicht still, denn zu diesem Beruf gehört kontinuierliche Weiterbildung. Zusätzlich studiert die gelernte Industriekauffrau parallel BWL. Viel Freizeit bleibt ihr da nicht, und es ist manchmal etwas Koordinationsaufwand nötig. »Alle Kollegen nehmen Rücksicht darauf, dass ich Freitagabends in der Uni bin und auch in Kundenprojekten wird darauf geachtet, dass ich Freitagmittags abreisen kann, um zu studieren. Ich mag besonders den Vergleich zwischen der Theorie aus dem Studium und der Praxis im Job und wie ich beides kombinieren kann.«

Der Wechsel war nicht immer leicht. Zwar hat Vanessa das Unternehmen nicht gewechselt, aber die DATAGROUP-Einheit zu der sie gehörte, die Aufgaben und natürlich die Kollegen. Doch sie konnte weiter in ihrer Heimat bleiben, obwohl die neue Einheit im Süden Deutschlands saß. »Ich finde es gut, dass ich mich bei DATAGROUP neu erfinden konnte und nicht auf einen Job festgelegt war und dass man standortunabhängig arbeiten kann. So konnte ich den Bereich wechseln, ohne aus Berlin wegziehen zu müssen. Beruflich hat mich das wirklich weitergebracht.«

Als Unternehmen tragen wir eine besondere gesellschaftliche Verantwortung. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung gehören von Beginn an zur DNA der DATAGROUP. Dies zeigt sich unter anderem ganz plastisch an unserem Firmenhauptsitz in Pliezhausen:

• erbaut Anfang der 1990er Jahre nach hohen Umwelt- und Nachhaltigkeitsanforderungen, die wir uns damals selbst gesetzt hatten
• gebaut für eine Wohlfühl-Arbeitsatmosphäre für unsere Mitarbeiter*innen und
• gebaut nach unserem Grundsatz „Wir denken anders. Wir arbeiten anders. Wir finden bessere Lösungen“, der letztlich zu wirtschaftlicheren Lösungen im Bau und Unterhalt des Gebäudes geführt hat.

Begleiten Sie uns auf eine ausfühliche Hausbesichtigung

Nachhaltigkeit war seit Gründung Kern unserer Strategieentwicklung, nun hat diese Verantwortung unter dem Begriff ESG (Environment, Social & Governance) eine ganzheitlichere Dimension, Formalität und Bedeutung gewonnen. DATAGROUP befindet sich in einem umfassenden Prozess, um die zahlreichen Maßnahmen und Initiativen des Unternehmens in ganz Deutschland zu bündeln und unter ESG-Aspekten allen Interessierten zur Verfügung zu stellen:

Ein erster Schritt war die Veröffentlichung des ersten DATAGROUP ESG Reports. In einem zweiten Schritt hat DATAGROUP 2021 einen umfassenden Prozess mit der Landesbank Baden-Württemberg gestartet. Die ESG-Experten der Bank haben DATAGROUP mit einem Sustainability Readiness Check durchleuchtet, mit Führungskräften gesprochen und die bereits vorhandenen Programme analysiert. Ein geschulter Blick von außen kann hilfreich sein, um über das Bestehende hinaus weitere Potenziale aufzudecken und dann strategisch anzugehen. Das Ergebnis dieses Checks ist eine Shortlist an Themen, die DATAGROUP nun sukzessive im Unternehmen ausbauen wird. Die Weiterentwicklung der ESG-Strategie wird damit langfristig in der übergreifenden Unternehmensstrategie auf Vorstandsebene verankert.

Seit dem Börsengang 2006 hat DATAGROUP über 25 Unternehmen erfolgreich akquiriert und in das Gesamtunternehmen integriert. Hinter diesem Erfolg steckt eine klare Strategie, nicht nur, welche Unternehmen nach welchen Kritierien ausgewählt werden, sondern auch, was in den ersten 100 Tagen nach der Akquisition geschieht.

»Die Übernahme von Unternehmen war von Beginn an Teil unserer Strategie.«, erklärt Max H.-H. Schaber, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von DATAGROUP. »Der IT-Markt ist stark fragmentiert und besteht aus vielen kleinen Unternehmen. Mit unserer Strategie können wir diejenigen finden, die von ihrem Lösungsportfolio, ihrem fachlichen Know-how und ihrer Kundenstruktur am besten zu DATAGROUP passen und uns optimal ergänzen oder verstärken. Gleichzeitig können wir mit Akquisitionen sehr schnell und vergleichsweise günstig wachsen.«

Dieses erfolgreiche Wachstum ist nur dann möglich, wenn die übernommenen Unternehmen gut in das Gesamtgefüge integriert werden. Hierzu hat DATAGROUP die Strategie »100 Tage DATAGROUP« entwickelt, die von Kommunikation und Führung über Prozesse bis hin zu Rechnungswesen und IT-Infrastruktur alle wesentlichen Bereiche abdeckt. Kommunikation und Führung spielen hierbei eine zentrale Rolle. DATAGROUP übernimmt sowohl sehr erfolgreiche als auch sanierungsbedürftige Unternehmen, und in beiden Fällen ist es wichtig, dass offen und transparent über Entscheidungen und Strategie kommuniziert wird, damit sich die Mitarbeiter jederzeit gut abgeholt und vor allem sicher fühlen.

Den Auftakt des Prozesses bildet immer ein Treffen zwischen dem DATAGROUP-Vorstand und den Mitarbeitern der neuen Gesellschaft, anlässlich dessen der Vorstand Rede und Antwort steht. Außerdem stellt DATAGROUP immer einen Integrationsverantwortlichen aus dem eigenen Top-Management, der dann mit dem Geschäftsführer des neu hinzugekommenen Unternehmens das Integrationsteam bildet und einen optimalen Informationsfluss und Erfahrungsaustausch sicherstellt. »Unser Ziel ist nicht die Zerschlagung und Neuzusammensetzung der von uns übernommenen Unternehmen. Unser Ziel ist es, dass Unternehmen als Teil von DATAGROUP weiter wachsen und noch erfolgreicher sein können.«

Im Rahmen der 100 Tage-Strategie erfolgt die Integration immer flexibel auf die jeweilige Einzelsituation des Unternehmens angepasst. So ist das mittel- bis langfristige Ziel durchaus, dass alle Unternehmen einheitlich unter der DATAGROUP-Marke auftreten, auch um von der Strahlkraft
der überregionalen Marke zu profitieren und diese wiederum zu stärken. Einen fixen Zeitraum, bis wann der Übergang erfolgt sein muss, gibt es allerdings nicht.

Neben rein organisatorischen und kommunikativen To-Dos steht auch der fachliche Austausch zwischen den neuen und alten Mitarbeitern von DATAGROUP im Vordergrund. Es soll sichergestellt werden, dass im akquirierten Unternehmen vorhandene Lösungen auf das Gesamtportfolio
von DATAGROUP ausgerichtet werden, insbesondere auf die Full-IT-Service-Lösung CORBOX, sowie dass die neuen Mitarbeiter die nötigen Informationen und Schulungen erhalten. »Übernahmen sind immer auch für uns eine Chance, um besonders gute und gelungene Prozesse, Lösungen oder Ideen
auf das Gesamtunternehmen zu übertragen.«, erklärt Max H.-H. Schaber.

Dass die 100 Tage DATAGROUP-Strategie aufgeht, belegen die Geschichte und der Erfolg von DATAGROUP.

Der Artikel ist Teil unseres DATAGROUP-Magazins zum Thema Wandel.

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Seit wann sind Sie bei DATAGROUP, und welche Position haben Sie heute inne?

Ich bin seit 2003 bei DATAGROUP und heute Generalbevollmächtigte für das Ressort Personal.

Wie sind Sie zu DATAGROUP gekommen?

Ein langjähriger DATAGROUP-Vertriebsmitarbeiter hat mich bei meinem vorherigen Arbeitgeber angerufen und wollte mir die IT-Services von DATAGROUP verkaufen. Stattdessen bin ich zum Unternehmen gewechselt.

Wie ging es dann weiter?

Die bisherigen 17 Jahre bei DATAGROUP waren von Wandel geprägt. Ich habe mit einem Teil meiner Kapazität als IT-Consultant angefangen und elektronische Aktensysteme bei Behörden eingeführt. Mit der anderen Hälfte meiner Stelle habe ich bei DATAGROUP die Unternehmenskommunikation
etabliert. Mit dem Börsengang 2006 haben sich die Anforderungen an die Kommunikation so erhöht, dass ich mich zu 100 % der Unternehmenskommunikation verschrieben habe, indem ich diesen Bereich ausgebaut und geleitet habe. Unternehmenskommunikation umfasst bei uns die Kommunikationsstrategie, Pressearbeit, interne Kommunikation, Markenkommunikation und Corporate Design, Corporate Social Responsibility, Onlinekommunikation und lange Jahre auch die Leitung der Investorenkommunikation – ein sehr umfassendes Gebiet.

Darüber hinaus war ich über die ganzen Jahre an strategischen Projekten wie der Entwicklung der Unternehmensstrategie »DATAGROUP 2020« bzw. »DATAGROUP 2025« oder des Leitfadens zur Unternehmenseingliederung »100 Tage DATAGROUP« beteiligt und habe an der Eingliederung
der meisten unserer Akquisitionen mitgewirkt. Ein Jahr lang war ich zudem in der Geschäftsführung eines unserer akquirierten Unternehmen. Nach meiner Elternzeit habe ich das neu geschaffene Ressort Personal in der DATAGROUP SE übernommen.

Ich fand es immer toll, dass ich bei DATAGROUP viele verschiedene Verantwortungsbereiche übernehmen konnte und nie auf einen festgelegt war.

Vom IT-Consultant bis zur Generalbevollmächtigten Personal – Ihre berufliche Laufbahn ist geprägt von Wandel. Wie kam es dazu?

Ich habe sehr vielfältige Interessen, und an einer Stelle stehenzubleiben, entspricht mir einfach nicht. Ich bin sehr glücklich, dass mich mein Weg zu DATAGROUP geführt hat. Denn hier habe ich sowohl immer wieder neue Verantwortungsbereiche angeboten bekommen, als auch selbst Chancen sehen und ergreifen können. Für mich ist es ein wesentlicher Sinngeber, dass ich mit meiner Arbeit etwas bewirken und DATAGROUP weiterbringen kann.

Welche drei Eigenschaften muss man mitbringen, um bei so radikalem Berufswandel erfolgreich zu sein?

Neugier, Selbstvertrauen und ein Umfeld, das es möglich macht.

Was sind typische Aufgaben in Ihrem Tagesgeschäft?

Es gibt keine typischen Aufgaben oder einen typischen Tag. DATAGROUP ist ein Unternehmen, das sich sowohl durch strategische Initiativen als auch durch Akquisitionen so stark verändert, dass es immer neue Projekte und Anforderungen an das Personalwesen gibt.

Was war die bisher größte Herausforderung in Ihrer Laufbahn?

Es ist schwierig, die eine größte Herausforderung auszumachen. Wer sich die Geschichte von DATAGROUP ansieht, vor allem seit dem Börsengang, der ahnt, dass wir sehr schnell von einem Meilenstein und den dazugehörigen Aufgaben zum nächsten unterwegs sind. Genau das macht es so spannend – diese unbedingte Anforderung an die eigene Wandlungsfähigkeit, der Spaß am Hinterfragen und eine große Mittelstandsorganisation immer wieder neu zu orientieren.

Was war die größte Veränderung, die Sie erlebt haben?

Die Geburt meines Sohnes. Neben allen Erfolgserlebnissen und Spaß im Job, ist er eine ganz neue Facette von Glück.

Wie sehen Sie den Wandel in der Arbeitswelt?

Dass Unternehmen sich bei Bewerbern bewerben, ist längst kein Geheimnis mehr. Wir merken schon seit Jahren, dass es zudem die viel beschriebenen Generationenunterschiede wirklich gibt. Immer weniger Menschen, die jung ins Berufsleben einsteigen, möchten einen klassischen 9 to 5 Job
mit einer 40 Stunden-Woche. Bewerber suchen vielmehr einen beruflichen Lebenspartner, der sie auch durch persönliche Lebensphasen begleitet, zum Beispiel, wenn sie den Arbeitsort wechseln oder Arbeitszeit reduzieren und wieder aufstocken möchten.

Die Anforderungen an Arbeitgeber sind deshalb gestiegen. Es geht stark um Sinnvermittlung und Orientierung und um die Frage, was der Einzelne für einen konkreten Nutzen stiften kann und wofür er seine Zeit und Energie einsetzt.

Was leistet DATAGROUP konkret, um weiterhin für Arbeitnehmer attraktiv zu sein?

Die berufliche Lebenspartnerschaft, die ich angesprochen habe, ist entscheidend, vor allem in umkämpften Arbeitsmärkten, wie wir sie in der IT-Branche erleben. Unternehmen und besonders Führungskräfte müssen sich mit jedem einzelnen Mitarbeiter beschäftigen und auf ganz individueller Ebene beruflicher Lebenspartner sein. Konkret bedeutet das bei DATAGROUP beispielsweise, dass wir Mitarbeitern ermöglichen, für gewisse Zeit in anderen Städten zu arbeiten, sei es innerhalb Deutschlands oder weltweit, so etwa in Form eines Kapstadt-Aufenthalts bereits geschehen.

Außerdem können Mitarbeiter Arbeitszeiten je nach Lebensumstand variieren. Ich habe zum Beispiel während meiner Promotion für einige Zeit meine Arbeitszeit reduziert und dann anschließend wieder hochgefahren. Zudem bieten wir eine Vielfalt an Benefits für Mitarbeiter an, wie z.B. ein Fahrradleasingangebot, eine DATAGROUP-Card oder ein attraktives Altersvorsorgeangebot.

Bei DATAGROUP gibt es das Programm »Meister der Führung«. Was ist das und wie geht es auf die geänderten Anforderungen von Mitarbeitern an ihre Arbeitswelt ein?

Der »Meister der Führung« ist eine kulturelle Leitlinie unserer Unternehmensstrategie, mit der wir zum Ausdruck bringen, dass Führung und Führungskräfte elementare Erfolgsfaktoren sind, damit sich Mitarbeiter bei uns wohlfühlen, im Unternehmen bleiben und gute Leistung für Kunden erbringen. Der »Meister der Führung« ist ein Zielbild einer Führungskraft auf dem jeweiligen Führungslevel und gleichzeitig ein Katalog an Schulungsmaßnahmen, darunter auch individuelle Maßnahmen wie Coaching und Mentoring, um die einzelne Führungskraft auf den Job vorzubereiten und im Job zu begleiten

Im Moment implementieren wir das auf der ersten und zweiten Führungsebene. Unser Ziel ist, es sukzessive auf alle Führungsebenen im Unternehmen auszurollen.

Was sind Erfolgsfaktoren, die ein wandlungsfähiges Unternehmen kennzeichnen?

Wandel in Unternehmen hat für mich zwei Ebenen: zum einen die Organisationsebene, zum anderen die Mitarbeiterebene. Wandel ist Organisationsaufgabe, da die ganze Organisation für den Wandel nicht nur bereit sein, sondern ihn auch wollen und ihm offen gegenüber stehen muss.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist zudem die Individualebene. Jeder einzelne Mitarbeiter ist ein Erfolgsfaktor dafür, dass Veränderungen funktionieren können. Zu unserer Unternehmensstrategie – und gerade bei Akquisitionen – gehört deshalb neben Zahlen, Daten und Fakten immer die menschliche Komponente mit allen dazugehörigen Emotionen. Deshalb ist die Kommunikation des Wandels so wichtig: Das Warum. Das Wohin. Und die eigene Rolle im Zielbild.

DATAGROUP in fünf Jahren – wo geht die Reise hin?

DATAGROUP ist in fünf Jahren DER deutschlandweite IT-Partner des Mittelstands.

Was würden Sie einem heute Anfang 20-Jährigen raten, der sich aktuell auf Jobsuche befindet und sich für IT interessiert?

Komm zu DATAGROUP!

Die Lünendonk & Hossenfelder GmbH analysiert europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik, Beratungs-, Prüfungs- und Dienstleistungsbranche. Wir sprechen mit Mario Zillmann über den Umbruch auf dem IT-Markt und die Rolle von DATAGROUP bei der Konsolidierung des Marktes.

Können Sie bitte ein paar Sätze zu Ihrer Person erläutern und warum Sie Experte auf diesem Gebiet sind?

Als Partner bei Lünendonk, dem führenden Marktforschungsund Beratungsunternehmen für Business-to-Business-Dienstleistungsmärkte, beschäftige ich mich seit mehr als zehn Jahren mit dem IT-Dienstleistungsmarkt in Deutschland. Dabei geht es aktuell vor allem um Research-Projekte rund um die digitale Transformation, also um Themen wie Cloud Sourcing, Customer Experience sowie Künstliche Intelligenz und Automatisierung. Darüber hinaus verantworte ich die Lünendonk-Liste »Führende IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland« und beschäftige mich ebenfalls sehr intensiv mit den Strategien der IT-Dienstleister, sich auf die digitale Transformation ein- und umzustellen.

Und wo stehen die IT-Dienstleister aus Ihrer Sicht?

Viele sind noch nicht so weit, wie sie eigentlich sein müssten. Wir beobachten, dass sich derzeit die Anbieterlandschaft aufteilt in diejenigen Anbieter, die sich von ihrem alten Kerngeschäft lösen und konsequent auf neue Technologien setzen und damit auch durchaus ein Risiko eingehen. Und dann gibt es diejenigen Dienstleister, die glauben, dass IT schon immer digital war und sich im Zuge des digitalen Wandels der Gesellschaft nicht viel für ihr Geschäft ändern wird. Ich denke, das ist eine krasse Fehleinschätzung.

Warum?

IT-Dienstleister müssen heute viel stärker von den Kunden ihrer Kunden her denken. Denn ihre Auftraggeber haben einige neue Herausforderungen zu bewältigen, die sie aus eigener Kraft nicht schaffen. Vor allem müssen sie sich mit ihren Prozessen und Produkten kundenzentrischer aufstellen. Das bedeutet, effizienter und besser durch Automatisierung zu werden und digitale und datenbasierte Services rund um das Kerngeschäft anzubieten. End-to-end-Prozesse sind dabei der Schlüssel zum Erfolg. Kunden erwarten heutzutage eine hohe Prozessqualität, also einen durchgängigen und kanalübergreifenden Zugriff auf Online-Prozesse. Robotic Process Automation und Machine Learning spielen dabei eine zentrale Rolle.

Ferner müssen sich IT-Dienstleister stärker mit den Anforderungen der Fachbereiche beschäftigen, denn die IT-Abteilung ist schon lange nicht mehr der einzige Auftraggeber von IT-Services. Unternehmen benötigen bei ihrer digitalen Transformation einen strategischen Partner, der sie in wichtigen Teilen ihrer Wertschöpfungskette unterstützt und langfristig begleitet.

Ist das denn so neu?

Nein, aber der Druck der digitalen Transformation, dem vor allem mittelständische Unternehmen ausgesetzt sind, wächst ständig, und den meisten Unternehmen fehlen sowohl die Fachkräfte als auch die Erfahrungen bei der Einführung neuer IT-Technologien wie Cloud, Big Data Analytics oder Künstliche Intelligenz. Hinzu kommt, dass der Großteil der Unternehmen noch über eine IT-Landschaft verfügt, die entweder stark veraltet ist oder durch Full-IT-Outsourcing der ersten Generation enorm standardisiert und damit alles andere als flexibel und offen ist – also das genaue Gegenteil von dem, was Digitalisierungsvorhaben voraussetzen.

Die Vielzahl an Baustellen kann kein Unternehmen allein bewältigen, sondern braucht strategische Partner, die ihm auch die Lieferfähigkeit von Beratungs- und IT-Dienstleistungen sichert.

Und was ist aus Ihrer Sicht die Folge für die IT-Dienstleistungsbranche?

Der Markt wird sich weiter aufteilen, in diejenigen, die eher Commodity anbieten und mit ihren Services austauschbar sind. Davon gibt es einige unter den aktuell noch marktführenden IT-Dienstleistern. Und dann gibt es die Gruppe an Dienstleistern, die von ihren Kunden sehr eng in die Wertschöpfungskette eingebunden werden, weil sie die notwendigen Skills und Kompetenzen, die für die digitale Transformation notwendig sind, haben. Die Orchestrierungskompetenz der Vielzahl an Cloud Services ist ein Beispiel, Prozessautomatisierung ein anderes.

Vielleicht eine kurze Definition des IT-Markts. Was verstehen Sie darunter?

Der IT-Dienstleistungsmarkt teilt sich nach unserer Definition auf in IT-Beratung und Systemintegration, also vor allem Projektgeschäft, sowie in IT-Services. Unter IT-Services subsumieren wir den Betrieb und die Weiterentwicklung von Applikationen und der IT-Infrastruktur, also eher mittel- bis langfristig ausgerichtete Themen. Diese Unterscheidung treffen wir, weil es sich in beiden Marktsegmenten um völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle handelt. Natürlich sind die Grenzen zwischen den beiden Marktsegmenten fließend. So bieten einige IT-Beratungen auch den IT-Betrieb an, ebenso wie IT-Service-Unternehmen Beratungsangebote im Portfolio haben.

Wo ordnen Sie DATAGROUP ein?

Das Unternehmen ist ein IT-Service-Unternehmen, und zwar einer der führenden Anbieter in Deutschland. Uns ist das Unternehmen zum ersten Mal aufgefallen, als es begonnen hat, sich von einem IT-Systemhaus zu einem Dienstleistungsunternehmen zu wandeln. Dieser Transformationsprozess ist abgeschlossen und DATAGROUP geht den nächsten Evolutionsschritt: zum Orchestrator der hybriden Cloud-Welt. Aus unserer Sicht hat DATAGROUP in den letzten Jahren mit einer konsequenten M&A-Strategie wichtige Puzzlesteine in das Bild gesetzt. Da ist besonders die Übernahme von über 300 IT-Fachkräften von HPE im Jahr 2016 zu erwähnen sowie zuletzt von rund 120 Experten aus der Übernahme der insolventen IT-Informatik, mit denen die Beratungskompetenz rund um SAP-Themen, vor allem die S/4HANA-Transformation, deutlich gestärkt wurde.

Sie sagten richtigerweise, dass M&As für DATAGROUP zur Unternehmens-DNA gehören. Was sind aus Ihrer Sicht die Treiber für M&As?

Bis vor einigen Jahren gab es noch einige große Mega-Deals, überwiegend um Größe zu erlangen. Viele dieser Deals waren nicht so erfolgreich wie erhofft. Wir sehen M&As daher aktuell sehr stark portfoliogetrieben, also mit dem Ziel, sich in Verticals punktuell zu verstärken. So wie DATAGROUP beispielsweise mit dem RPA-Spezialisten Almato, um seine Services in der CORBOX noch stärker zu industrialisieren und miteinander zu verzahnen. Stichwort: End-to-end-Prozesse und Customer Experience. In Ausschreibungen spielt FachKnow-how mittlerweile eine größere Rolle als früher, weil die Unternehmen viele benötigte Kompetenzen gar nicht haben.

Warum spielt die Konsolidierung so eine große Rolle in der IT-Branche?

Wir sehen den Trend, dass Größe zwar weiterhin eine wichtige Rolle in der Provider-Auswahl spielt. Allerdings müssen Provider viel stärker als früher in einzelnen Fachthemen lieferfähig sein und die Sprache der Fachbereiche sprechen, wie man immer so schön sagt. Am Beispiel Cloud wird es deutlich: Überlegungen, ob Prozesse in die Cloud verlagert werden sollen, finden zunehmend in den Fachbereichen statt. Dabei spielen Fach- und Branchenbesonderheiten eine Rolle, ebenso wie die Auswirkungen einer Cloud-Strategie auf die Prozesse. Organisations- und Prozessberatung sowie IT-Strategie und IT-Architektur rücken inhaltlich sehr eng aneinander. Hinzu kommt der technologische Aufbau von Clouds und die Migration der Bestandssysteme in die Cloud. Nicht zu vergessen ist die Orchestrierung, also das Zusammenspiel aller IT-Systeme, bedeutet aller Alt- und Cloud-Systeme. Man sieht, wie weit Technologiethemen mittlerweile ins Business gerückt sind. Kurzum, Generalisten werden immer wichtiger, um die breiten Anforderungen an Ausschreibungen zu erfüllen. Allerdings müssen Generalisten in wichtigen Themenfeldern wie Spezialisten aufgestellt sein. Das ist ein Spagat, der von den IT-Dienstleistern organisch gar nicht bewältigt werden kann.

Was meinen Sie, wie sich die Entwicklung fortschreibt?

Wir nehmen aktuell eine Vielzahl an Gesprächen zwischen Dienstleistern wahr. Allerdings sind die Kaufpreise aktuell auf einem sehr hohen Niveau, was sich oft als Show Stopper erweist. Aber Fakt ist, dass im IT-Servicegeschäft viele Dienstleister nicht überleben werden, weil ihnen der Veränderungswillen fehlt. Wie bereits gesagt, zählt im Cloud-Zeitalter die Fähigkeit, Cloud-Ökosysteme zu steuern. IT-Dienstleister, die sich überwiegend als Technologiepartner ihrer Kunden verstehen, werden keine Chance am Markt haben. Sie werden nicht mit dem Markt mitwachsen können und werden immer unattraktiver für Fachkräfte. So deutlich muss man das mittlerweile sagen. Daher wird es in den nächsten Jahren noch eine ganze Reihe an Übernahmekandidaten geben, die es heute vielleicht noch gar nicht wissen.

Morgens aufstehen, auf dem Weg zur Arbeit im Stau stehen und dann den Tag im Büro verbringen, bis es abends wieder nach Hause geht – so sah bisher der Arbeitsalltag der meisten Deutschen aus. Im Frühjahr 2020 änderte sich das schlagartig, und auf einmal wurde möglich, was bisher in vielen Unternehmen als Randthema gehandhabt wurde: flächendeckendes Homeoffice.

Laut Bitkom erlaubten nur vier von zehn Unternehmen vor Corona die Arbeit im Homeoffice, und 62% der Beschäftigten, die im Homeoffice arbeiten durften, gingen trotzdem lieber ins Büro. Mit der Corona-Pandemie musste sich jedoch sehr viel verändern. Wo bisher Homeoffice die Ausnahme und physische Meetings die Regel waren, musste es nun plötzlich genau umgekehrt funktionieren. Es wurde deutlich, wie viel mit Hilfe der Digitalisierung schon möglich ist – und an wie vielen Stellen man noch hinterherhinkt.

Am Anfang standen vor allem die technischen Grundlagen im Vordergrund: Mitarbeiter mussten mit mobilen Geräten ausgestattet, VPN-Zugänge eingerichtet und die richtige Kommunikations- und Kollaborationssoftware gefunden werden. Doch diese technischen Herausforderungen sind nur eine Seite der Medaille. Eine, die die meisten Unternehmen gut lösen konnten. Ein weitaus langwierigerer und bei weitem noch nicht abgeschlossener Prozess ist der kulturelle Wandel.

In der Corona-Pandemie wurde hier ein großer Schritt nach vorne getan. Virtuelle Meetings wurden zur Norm, mit allen Herausforderungen und Chancen, die das mit sich bringt. So lässt sich zwar die zwischenmenschliche Komponente über Video nur annähernd imitieren, doch gleichzeitig wurde Effizienz gewonnen: Unnötige Meetings wurden reduziert, der Fokus stark auf die Themen gelegt, um im Zeitrahmen zu bleiben. Auf einmal wurde anders mit Kollegen kommuniziert: über Chat, über kurze Videocalls, über die gemeinsame virtuelle Bearbeitung von Dokumenten.

Mit der Digitalisierung der Arbeitswelt war die Zukunft plötzlich da: modernes, papierloses Zusammenarbeiten, alle Informationen jederzeit abrufbar, mehr Flexibilität bei den Arbeitsmodellen und alles unabhängig vom Aufenthaltsort. Wenn die Welt hoffentlich bald aus der Pandemie zurück in den Alltag kehrt, bleibt abzuwarten, wie viel davon bleiben wird. Sicher ist nur eines: Die Digitalisierung hat deutlich gezeigt, was sie leisten kann.

Von den Anfängen als kleines schwäbisches Unternehmen in der Auftragssoftwareentwicklung bis zum börsennotierten, deutschlandweit aktiven IT-Dienstleister – DATAGROUP hat sich im Laufe der über 35-jährigen Geschichte immer wieder neu erfunden. Ein Gespräch mit Gründer Max H.-H. Schaber über die Geschichte des Unternehmens.

Warum haben Sie sich dafür entschieden, eine eigene Firma zu gründen?

Die Frage bekommt vermutlich jeder Entrepreneur gestellt. Ich konnte mir nie vorstellen, dauerhaft Angestellter zu sein. Nach drei Jahren als Angestellter reifte in mir der Gedanke, das kann ich selbst besser. Hintergrund war die dadurch mögliche Selbstbestimmtheit und Freiheit!

Als Sie DATAGROUP gründeten, hatte das Unternehmen noch einen anderen Namen und andere Schwerpunkte. Welche waren das?

Das Unternehmen hieß damals Datapec, in Anlehnung auf die gerade auf den Markt gekommenen Personal Computer. Der Schwerpunkt, den Datapec damals hatte, war Auftragssoftwareentwicklung. Wir haben individuell für Kunden Probleme gelöst und auf Basis von unterschiedlichen Programmiersprachen Software geschrieben. Wir haben relativ schnell sehr große Auftraggeber wie Audi und AEG gewonnen und etwa 100 Mitarbeiter beschäftigt.

Dabei blieb es jedoch nicht. Wohin hat sich das Unternehmen gewandelt?

Insgesamt hat sich das Unternehmen mehrmals neu erfunden. Zuerst war der Schwerpunkt die Auftragssoftware. Dann haben wir ein neues Geschäftsmodell entwickelt. Wir wurden ein so genannter Inkubator. Wir haben uns Menschen am Markt gesucht, die schon Erfolg in der IT hatten, zum Beispiel als Geschäftsführer oder technische Leiter von Software- oder Handelsunternehmen. Denen haben wir eine Plattform geboten, um sich für kleines Geld an neu gegründeten Firmen zu beteiligen. Bevor es den Begriff in Deutschland gab, haben wir bereits eine Start-up-Kultur entwickelt. Aber anders als heute haben wir die Infrastruktur und all die Dinge, die für Gründer oft lästig sind, übernommen. Zum Beispiel Gehaltsabrechnung, Umgang mit Banken, wie funktioniert Marketing etc. Wir haben Geld und Infrastruktur gegeben und waren damit sehr erfolgreich. Insgesamt haben wir mehr als zehn Firmen gegründet, von denen einige außerordentlich erfolgreich geworden sind.

Eine dieser Firmen war eine Handelsgesellschaft, die bereits nach wenigen Jahren mit Niederlassungen in sechs Ländern fast 100 Millionen DM Umsatz gemacht hat. Das Unternehmen hat aus den USA Computer gekauft und in Europa an Universitäten über Kataloge verkauft. Wir waren damit eines der eCommerce Vorläuferunternehmen. Das Unternehmen haben wir verkauft, als die Hardwaremargen stark sanken.

Und dann?

Danach haben wir uns wieder der Softwareentwicklung gewidmet, diesmal im Gesundheitsbereich. Als KIS (Krankenhaus Informationssysteme GmbH) haben wir gemeinsam mit Hewlett Packard und Anderson Consulting ein Hospital Information System entwickelt. Es war das erste System auf Basis einer relationalen Datenbank. Das war noch bevor Oracle auf den Markt kam. Das Neuartige daran war, dass man in der Lage war, die wirklichen Produktionskosten im Krankenhaus zu ermitteln, also wieviel kostet ein Fall. Wir hatten fast 100 Mitarbeiter, damals schon in Pliezhausen, 36 Krankenhäuser als Kunden und keine fremden Investoren. Durch Veränderungen in der Krankenhausfinanzierung waren die Krankenhäuser verunsichert und ließen eine Zeit lang nicht weiter investieren. Wir haben dann – tatsächlich viel zu spät – einen Partner gesucht und in Jenoptik auch gefunden. Wir befanden uns in einer Drucksituation, die das Gleichgewicht zu Gunsten des Käufers verschoben hat und mussten das Unternehmen ohne großen Gewinn verkaufen. Es war eine sehr bittere Zeit in meinem Unternehmerleben.

Sie haben aber nicht aufgegeben, sondern mit DATAGROUP weitergemacht. Wie kam es dazu?

Wir besaßen zuvor bereits etliche Firmen, die im Umfeld der heutigen DATAGROUP tätig waren. Durch Zukäufe bildeten wir ein Unternehmen mit dem Schwerpunkt Systemhaus. Das haben wir an die Börse gebracht, von Anfang an mit dem Ziel, eine aktive Konsolidierungsrolle am Markt zu spielen.

Was hat Sie dazu bewogen, als mittelständisches schwäbisches Unternehmen an die Börse zu gehen?

Kapitalbeschaffung. Durch die Erfahrung mit KIS und diesen bitteren Verkauf wussten wir, wie es ist, wenn einem das Geld ausgeht. Damit das nicht noch einmal passiert, stellten wir unsere Finanzierung auf breitere Beine. Ein Börsengang ermöglicht bessere Kapitalbeschaffung.

Wann kam der Wandel vom Systemhaus hin zum IT-Dienstleister? Welche Gründe lagen dahinter?

Als wir damals an die Börse gingen, haben wir mit dem Systemhausgeschäft ungefähr 26 Millionen Euro Umsatz gemacht. Wir haben gutes Geld verdient, aber 80 % unseres Umsatzes kam aus dem Handelsgeschäft. Ich habe schon früh erkannt, dass der Handel immer mehr unter Druck geraten wird, was die Margen betrifft. Das hat sich auch gezeigt, als Firmen wie Bechtle, Computacenter und Cancom sich auf den Handel konzentrierten, immer größer wurden und immer mehr auf die Marge drückten. Sie hatten bei den Herstellern ein ganz anderes Gewicht. Diesen Margendruck habe ich vorhergesehen und gedacht: Es kann nicht sein, dass wir mit zwei, drei Prozent vor uns hinkrebsen. Wir brauchen eine höhere Rendite, höhere Kundentreue – ich sage hier gerne Klebrigkeit – und müssen für unsere Kunden zu einem unverzichtbaren, nicht so leicht austauschbaren Bestandteil seiner Leistungserbringung werden.
Wir wollten wachsen und zwar als aktiver Konsolidierer im Markt und gleichzeitig unser Geschäft umbauen vom handelsorientierten hin zum ausschließlich dienstleistungsorientierten Geschäft. Das war nicht einfach, ich musste mich auch intern sehr durchsetzen.

Aus dieser Erfahrung heraus – was ist wichtig, damit der Wandel gelingt?

Zuallererst braucht man ein Ziel, eine Vision: Wo will man hin? Sich wandeln um des Wandels willen macht keinen Sinn. Veränderung macht nur Sinn, um ein Ziel zu erreichen.
Der zweite wichtige Punkt ist eine klare Struktur, wie dieser Wandel vor sich gehen soll, also was für Schritte sind dafür notwendig. Ein Herunterbrechen der Vision auf einzelne Schritte nach dem Motto: Wenn du einen Berg besteigen möchtest, mach das Schritt für Schritt.
Der dritte Punkt, den ich für unabdingbar halte, ist dranbleiben. Die Strategie überprüfen, das Ziel überprüfen, kontinuierlich verbessern, iterativ die Themen lösen. Heute würde man dazu sagen, man muss agil sein.

Was waren für Sie die größten Veränderungen, die DATAGROUP in der über 35-jährigen Geschichte mitgemacht hat?

Ganz sicher die Entwicklung von CORBOX. Wir hatten zum ersten Mal ein Ziel, auf das alle im Unternehmen eingeschworen werden konnten. Wir hatten eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Produktwelt, hinter der alle stehen konnten.

Welche Veränderungen laufen bei DATAGROUP aktuell?

Das Unternehmen wird von einer rein fraktalen, also verteilten Organisation teilweise rezentralisiert. Das heißt, wir bündeln zentralisierbare Services, wie zum Beispiel HR, Finanzen oder Data Center in Shared Services Centern über sogenannte Change-Prozesse. Das Projekt SQUARE war einer dieser Changes.

Auch die IT-Branche ist von Wandel geprägt. Welche Themen werden die Branche künftig am meisten verändern?

Der Trend hin zu as-a-Service wird immer stärker werden. Ich würde sogar so weit gehen und sagen, dass es in fünf Jahren keine Commodity Software als Lizenz mehr gibt. Außerdem wird sich sicher der Trend zu Multi-Cloud-Umgebungen und hybriden Cloud-Umgebungen weiter verstärken.

Man kann Sie sicher als Serial Entrepreneur bezeichnen, der den Wandel lebt und vorantreibt. Was muss man hierfür mitbringen?

Ich habe ganz sicher extreme Steherqualitäten. Damit meine ich, dass ich nicht aufgebe. Ich habe sicher als Ingenieur auch die Fähigkeit, mir die Dinge im Detail anzusehen, um dann für mich zu beurteilen, ob ich da rein will. Es ist die Fähigkeit, wach zu sein, interessiert zu sein. Wenn meine Kinder gefragt haben: Was müssen wir lernen, um so erfolgreich zu sein wie du, habe ich immer gesagt: Ihr müsst es aushalten, zehnmal am Tag zu Boden zu gehen und ein elftes Mal aufzustehen.

Wie sehen Sie Ihre Zeit nach DATAGROUP?

Zur Zeit entwickle ich für meine Zeit nach DATAGROUP eine Gruppe von Tiefbauunternehmen, die die letzte Meile Glasfaser zum Kunden verlegt, also Kommunikationsinfrastruktur. Hier habe ich vor kurzem ein Unternehmen gekauft, das den Kern meiner Buy and Build-Strategie in dem Bereich sein wird. Auch bin ich wieder im Health Care Software-Bereich engagiert, aber das fällt alles in den Bereich, in dem ich als Investor tätig bin.

Wie sehen Sie die Zukunft von DATAGROUP?

Natürlich befindet sich die gesamte Wirtschaft gerade in einer schwierigen Situation. Wir sind jedoch in genau dem richtigen Marktsegment unterwegs, haben ein sehr gutes Portfolio und hervorragende Beziehungen zu unseren Kunden. Ich glaube daher, dass wir erst am Anfang unseres großen Erfolgs stehen. Die Zukunft von DATAGROUP sehe ich daher rosig, sonnig, sehr erfolgreich.

Herr Schaber, vielen Dank für dieses Gespräch!